?引言：凡是觸及股權的，就是觸及靈魂。這是一生的事業，一生的財富，以及一個群體的財富和一個群體事業的重大命題。利益的重新分配，必然帶來權力格局的變化，表面上是風平浪靜，暗地里“玩命”。

美的集團成立于1968年，是一家以消費電器、暖通空調、機器人(15.230,-0.59,-3.73%)與自動化系統、智能供應鏈為主營業務的科技集團，提供多元化的產品種類與服務。美的以“科技盡善，生活盡美”為企業愿景，將“聯動人與萬物，啟迪美的世界”作為自身使命，恪守“敢知未來”的價值觀，致力創造美好生活。

美的作為主要家電品類皆占據領導地位的全球家電行業龍頭企業，在2017年，美的迎來史上最漂亮的營收成績單，實現營收2407億，同比增長達到51%。在家電行業整體發展不景氣的情況下，美的集團依然保持業績高增長，與其出色的公司治理機制以及全方位的股權激勵計劃的作用是分不開的。

表1：美的集團近年來業績情況一、美的多層次股權激勵詳情

美的集團在2013年9月18日上市后，僅4個月便推出了針對2位高管和693位中基層管理人員的期權計劃，之后每年滾動推出期權激勵。2015年至今，美的又實施了兩期限制性股票激勵及四期核心管理團隊持股計劃，多次捆綁使股權激勵不斷強化。（見圖1）

圖1：美的集團股權激勵時間軸美的通過以上多期的激勵計劃，搭建了經營層與全體股東利益一致的股權架構及長、短期激勵與約束相統一的激勵體系，多年探索形成了極具美的特色的多層次激勵生態圈。（見表2）

表2：美的集團股權激勵總覽（一）合伙人計劃——針對高管層級

截止2018年底，美的集團共推出四期核心管理團隊持股計劃（即合伙人計劃）。（見表3）

表3：美的集團合伙人計劃情況在合伙人計劃實施之前，美的集團核心管理團隊的薪酬結構為基本年薪+業績獎金，薪酬結構較為單一，缺乏長期激勵。美的在市場不斷變動，人才競爭更加激烈的情況下，沒有選擇直接提升核心管理團隊薪酬，而是通過合伙人計劃激勵高層。

美的合伙人持股計劃本質上為業績股票，針對公司總裁及總經理級別高管，從公司利潤中計提專項基金在二級市場購買股票，根據考核結果發放給核心高管的方式，促進公司“經理人”向“合伙人”的身份轉變，凝聚一批具備共同價值觀的時代奮斗者和事業帶頭人，促進公司長期穩健發展。

公司高管和公司整體業績直接相關，美的選擇了由公司通過計提專項基金去持股的方式來對其進行深度綁定和激勵，高管通過每年提高公司業績獲得更多股票，從長期來看，實際是需要通過將公司價值持續提升，才能獲得較大激勵收益，考核指標也會引導高管和股東利益趨向一致，分期歸屬的設置又加深了綁定。

美的合伙人計劃有多重優勢，對于參與合伙人持股計劃的高層來講，通過長期股權激勵激發其長期服務意愿，保持了公司核心團隊的穩定性。對公司來講，一方面業績股票的實質性質彰顯管理層對公司長期發展的信心，有利于維護公司股價穩定；另一方面，合伙人機制這一股權激勵方式和美的的國際化擴張戰略緊密聯系，美的集團吸收美日籍高管加入合伙人計劃，被收購的國際企業也可以加入美的合伙人平臺，并制定合伙人持股計劃。

（二）限制性股票計劃——針對中層管理者

截止2018年底，美的集團共推出兩期限制性股票激勵計劃。（見表4）

表4：美的集團限制性股票計劃情況美的集團在2017年3月首次推出限制性股票激勵計劃，主要針對的是美的的中層管理者，股票來源為美的集團向激勵對象定向發行新股，資金為員工自籌，總體來說是上市公司較為規范化的股權激勵方案。

參與限制性股票激勵的人員主要是中高層，這部分人員需要每年能夠看到收益的激勵力度和形式，雖然穩定性沒有合伙人持股計劃高但對公司短中期業績達成有直接影響。而限制性股票可以以市價的半價給予激勵對象股票，激勵力度強，同時和期權相比需要提前出資，綁定性也更強。同時，限制性股票一定意義上是全方位激勵模式的補充，加大了對中層的激勵力度，使得美的股權激勵體系更加完善。

（三）期權計劃——針對核心骨干

截止2018年底，美的集團共推出五期股票期權激勵計劃。（見表5）

表5：美的集團期權計劃情況期權計劃是美的最早推出的股權激勵計劃，從2014年起，美的每年推出一期股票期權激勵方案，基于公司“產品領先、效率驅動、全球經營”的戰略，本著向經營“一線”傾斜、向產品與用戶相關的業務骨干傾斜的原則，制定股票期權激勵計劃，因此，期權計劃側重于研發、制造、品質等科技人員及相關中基層人員。期權實施時間最久，更加具有普惠性質，而從這五期計劃的變動中，也能看出美的集團期權計劃和其戰略的緊密結合：

激勵人員變動：2015年美的集團與小米建立戰略合作關系之后，開始了新一輪的期權激勵，激勵對象加入了信息技術業務骨干；2016年美的成立機器人事業部，開始重點拓展業務發展新方向-智能制造，本年度激勵對象范圍側重于研發、品質、制造、用戶與市場及相關骨干人員；2017年起美的從重營銷向重品質轉變，期權計劃剔除了營銷骨干，而加入了品質骨干。

考核指標變動：從2015年起，期權激勵計劃考核指標的變動也較為明顯，由于國內家電行業整體發展受限，行業從高速發展轉為中高速發展，公司從追求規模到追求質量，考核條件從凈利潤增長率不低于15%到凈利潤不低于前三年平均值，其他層面亦有所調整。同時美的集團進一步深化組織改造，縮減了公司層級，實行“小集團，大事業部”的策略，實行扁平化組織架構，弱化集團，強調單位經營，這個原因使得公司期權激勵計劃考核指標有所變化，弱化集團指標，強調單位經營，考核指標從公司、個人兩層結構變為公司、經營單位（事業部）、個人三層結構，一定程度上避免了搭便車現象的發生。

二、美的股權激勵啟示

和君咨詢股權激勵研究中心認為，美的集團股權激勵體系的啟示主要有兩點：

一是根據行業背景變化以及公司戰略調整，不斷推出符合公司發展的激勵計劃，選擇恰當的激勵對象、考核機制等，根據公司不同時期的不同背景進行及時調整，如推出全球合伙人計劃和美的全球化戰略契合，期權計劃隨戰略變化不停變動等，從而使得股權激勵能夠利用其不同期的變化去推動企業戰略的實現，提高員工凝聚力與忠誠度，推動經營績效的提升。

二是美的集團不同層次股權激勵方式選擇。美的集團應用了與其自身狀況相適應的模式，11次的股權激勵使美的形成了3個激勵層次：美的合伙人計劃本質為業績股票，通過分享公司業績增長收益，深度綁定高管；限制性股票則高風險高收益，需提前出資，提升了中層管理者粘度；股票期權不斷擴容和向下延伸，低收益但風險性也低，更適用于風險承受能力較差的業務骨干。因此上市公司在設計股權激勵時，針對不同的群體適用何種激勵模式需要考慮激勵約束性、出資風險承受能力等，是多方制衡的結果，應遵循核心對象重點激勵原則，個量分配呈現梯度又兼顧激勵力度。